De opvolger is gevonden, onderhandelingen zijn afgerond en de contracten zijn getekend. Verkoper en opvolger hebben een toast uitgebracht op de voorspoedige toekomst van het bedrijf.
Na de transactiedatum begint echter de uitdaging om het bedrijf te continueren en de waarde te behouden of te verhogen. De doelstellingen, zoals bijvoorbeeld synergie-effecten of schaalvoordelen, moeten gerealiseerd worden. Er dienen verschillende organisatorische, personele en productietechnische problemen te worden opgelost. Het echte werk begint na de overname.
Een aspect dat te vaak over het hoofd wordt gezien en wat steeds weer achteraf het grootste struikelblok blijkt te zijn geweest bij ‘mislukte’ of in ieder geval minder geslaagde acquisities is de cultuurclash. De opvolger en de organisatie moeten qua cultuur bij elkaar passen. Grote cultuurverschillen brengen behoorlijke risico’s met zich mee. De mate waarin de opvolger of de overnemende partij er in slaagt om organisaties op een lijn te brengen en de organisatiestructuur aan te passen, bepaalt het uiteindelijke succes, de waarde, van de overname.
Na de integratie van ondernemingen zullen altijd elkaar overlappende functies ontstaan. In de voorbereiding op de overname dient vooraf al duidelijk te zijn wie welke functie na de overname zal gaan vervullen en welke bevoegdheden hij of zij heeft. Maar ook wie gevraagd wordt om een andere functie te vervullen of om te gaan zien naar een andere werkkring.
Duidelijkheid, daadkracht en vastberadenheid zijn essentieel. Vaak zijn de medewerkers best bereid om de veranderingen te aanvaarden, maar daarbij speelt informatie over hun toekomstige positie een essentiële rol. Of het nieuwe management wel of niet wordt geaccepteerd hangt vaak af van “de toon” waarop de opvolger met hen communiceert over de strategie en vermijdt ‘basis-fouten’.
Jaren geleden was ik betrokken bij een grote organisatie waar (te) veel regiomanagers werkzaam waren. Op basis van de nieuwe strategie zou het aantal regio’s met de helft worden teruggebracht. Het management aarzelde wie de nieuwe regiomanagers zouden worden. De verschillende regiomanagers waren onzeker over hun toekomst bij het bedrijf en een aantal, en dat waren eigenlijk de meest geschikte personen, zagen om naar een andere werkgever.
Het management kon maar niet tot een duidelijke keuze komen en besloot tot een halfslachtige oplossing. Zij vroegen aan alle regiomanagers om een businessplan te schrijven voor een regio. De vijf managers met het beste businessplan, ter beoordeling aan het management, zouden elk de leiding krijgen over één van de nieuwe regio’s. Aan welke criteria het businessplan zou moeten voldoen was de regiomanagers echter niet duidelijk. Een van de naaste medewerkers vroeg zich af waarom het management zo’n basisfout maakte.
Gevolg
Het gevolg van deze basisfout en de langdurige periode van onzekerheid was dat de beste regiomanagers al een andere werkkring hadden verworven en dat ook een deel van de andere medewerkers met hen mee gingen naar die werkkring.
Er bleven nog 7 regiomanagers ‘in competitie’.. Er viel echter voor het management niet veel meer te kiezen; vijf werden benoemd als regiomanager nieuwe stijl. Met hun businessplannen werd niets gedaan. Immers er was al een allesomvattend strategisch plan voor de totale organisatie. Voor de twee overblijvende regiomanagers werd een nieuwe functie binnen de regio’s gecreëerd.
De gevolgen van het handelen van het management waren groot. Er ontstond tijdens en na de samenvoeging een hoog verloop van medewerkers naar de concurrentie. Het regiomanagement werd gevormd door weinig gemotiveerde mensen, want hun businessplannen werden niet serieus meegenomen in de strategie. De strategie van het management was onduidelijk en werd niet gedeeld met de medewerkers. Het ziekteverzuim steeg.
