‘Dwangmatig alleen naar familiale opvolging voor het familiebedrijf kijken: dat is niet meer van deze tijd’, zegt Roberto Flören, hoogleraar familiebedrijven en bedrijfsoverdracht aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Ik ben commissaris bij een bedrijf waar een niet-familielid ceo is. Ik kom dat steeds vaker tegen en ik vind dat heel natuurlijk. Het familiebedrijf is opener geworden. Eerst kijken of er binnen de familie geschikte opvolgers zijn. Zo ja: willen ze? Durven ze? Zo niet: kunnen we met niet-familiale opvolging dingen regelen? Dat kan voor langere tijd een tussenpaus zijn omdat er in een generatie geen geschikte opvolger zit. Maar uit oogpunt van rentmeesterschap kunnen mensen van buiten geschikte eigenaren zijn.’
Twijfels
Jasper Touwen twijfelt of hij zijn vader zal opvolgen, een duizendpoot, die in tien jaar tijd Zorg van de Zaak Netwerk, met nu 2600 werknemers, van de grond tilde. ‘Wettelijk zijn wij verplicht te kiezen voor een structuurregime met een raad van commissarissen. En zwaarder toezicht stelt hoge eisen aan het bestuur.’ Intussen is Jasper voor 60 procent eigenaar van het familiebedrijf, waar hij manager ICT is. Hij geeft zichzelf vijf jaar bedenktijd voor de vraag of hij de leiding neemt. ‘Zo’n toppositie moet je niet claimen vanuit een familierecht.’ Wat dat betreft is hij een gewaarschuwd man. ‘Mijn overgrootvader had een groot bedrijf opgebouwd dat na de overname door mijn grootvader failliet ging.’ De opzet is om het bedrijf aan volgende generaties door te geven. ‘Uit cijfers blijkt dat een familiebedrijf dan een grotere overlevingskans heeft dan wanneer het in handen komt van private equity.’
Flören stelt dat er in Nederland zo’n 260.000 familiebedrijven zijn. Zo’n 100.000 daarvan doen er gemiddeld zeven jaar over om de opvolging te regelen. Een riskante fase, stelt Flören: ‘De focus is dan intern gericht, wat de groei van het bedrijf kan temperen en waardoor kansen worden gemist.’
In zo’n periode spelen tal van afwegingen. Leidend is de vraag of er genoeg product-marktcombinaties zijn om met het bedrijf een nieuwe succesfase in te gaan. Tegelijk speelt de persoonlijke worsteling van de beoogde opvolger. Op Nyenrode, waar veel potentiële opvolgers studeren, gaan er vele bij Flören te biecht. ‘Ik zeg altijd tegen mijn studenten: “Je kunt het nooit goed doen.” Want stel dat iemand het bedrijf van zijn ouders overneemt en het wordt een wereldbedrijf, dan zeggen mensen na vijf jaar: “Dat is geen kunst. Dat heeft ie van zijn vader of moeder gekregen.” Gaat hetzelfde bedrijf na vijf jaar failliet, dan zeggen mensen: “Dat is ook wat. Het werk van zijn ouders stukgemaakt.” Dus je doet het nooit goed.’
Angst speelt bij opvolgers een grote rol, want in de voetsporen treden van de stichter of iemand van de tweede of derde generatie, dat is soms een erg grote stap, vooral als er een patriarch aan het bewind is geweest. Flören: ‘Dan speelt bij de opvolger de angst dat hij geen schouderklopje krijgt, maar een uithaal als het fout gaat. Sommige ondernemers zijn zeer dominant. Dat drijft ook het succes van de organisatie aan, maar het is niet de makkelijkste cultuur om in te werken, laat staan om in op te volgen.’
Angst
Bij Jan-Paul Rutten, telg van het familiebedrijf Gulpener Bierbrouwerij, speelde angst om de leiding te nemen zeker een rol, maar wel op een aparte manier: hij was bang ‘het dorp niet meer uit te komen’. Dus koos hij op 18-jarige leeftijd voor een studie medicijnen. In plaats van in Gulpen belandde hij aan een operatietafel in Nepal. Toch ging de familie voorzichtig hengelen naar een rol in het bedrijf voor Jan-Paul. Het begon met het aanbieden van een commissariaat. Een gouden greep, zo blijkt achteraf. Inmiddels is hij directeur — al zeven generaties gingen hem voor. ‘Eigenlijk was het voor mij een heel onlogische stap, maar door dat commissariaat raakte ik steeds meer involved met het bedrijf. Daardoor werd ik uitgedaagd.’
Nog kritieker wordt het als er tijdens de jarenlange zoektocht naar een opvolger emoties loskomen. Bijvoorbeeld doordat de vertrekkende generatie het bedrijf niet kan loslaten, mede uit angst voor het zwarte gat. Er worden dan excuses voor uitstel bedacht, zoals ‘Het is op dit moment een slechte markt, ik moet nog even aanblijven’, ‘Voor de financiering van de oude dag brengt het bedrijf te weinig op: ik werk nog een jaartje door’, of ‘Mijn kinderen zijn er nog niet klaar voor’.
Flören: ‘In veel opzichten zijn familiebedrijven aan het professionaliseren, maar dat geldt niet voor de communicatie tussen familieleden onderling. Terwijl juist daarmee de bedrijfsoverdracht begint. Gevolg is dat nog steeds een overgroot deel van de familiebedrijven de opvolging niet goed heeft geregeld.’
Het Nederlandse taalgebruik kent als het gaat om familiebedrijven een bekend gezegde: ‘De eerste generatie bouwt het bedrijf op, de tweede breidt het uit en de derde breekt het weer af.’ Flören noemt dit onzin, ook al gaat het bij de bedrijfsopvolging soms goed mis. Hij noemt Boekos Food Group als voorbeeld, bekend van Kips-leverworst.
‘Daar is de opvolging zo misgegaan dat de familieleden elkaar nu niet meer zien. Het bedrijf is uiteindelijk voor nul euro aan de grootste concurrent verkocht en de verkopende ondernemer, een Nyenrodiaan, ging failliet. Op Nyenrode zeggen wij dat een opvolging pas geslaagd is als aan twee voorwaarden is voldaan: de continuïteit van het bedrijf — soms kan het ook heel goed zijn als de familie uit het bedrijf gaat — en behoud van harmonie. Ik kom te veel families tegen waar die harmonie er helemaal uit is, dat ze elkaar niets gunnen.’
Harmonie
‘Aan de keukentafel kunnen bij ons dingen heel snel gaan. We zitten heel erg op één golflengte’, zegt Monique Prins. Met haar broer heeft zij de leiding bij schaal- en schelpdierenbedrijf Koninklijke Prins & Dingemanse. De nieuwe generatie richt zich op expansie in China, Canada en de VS, ook al hebben ze met douanetechnische regeltjes bij versproducten nog een horde te nemen. Haar vader zit in een holding boven het bedrijf, loopt er regelmatig rond, maar geeft ‘gelukkig wel’ zijn opvolgers de ruimte om te ondernemen. Monique over de harmonie in de familie: ‘Alleen al door elkaar aan te kijken, weten we wat de ander denkt en wil. Dus kun je sneller en makkelijker slagen maken. We komen vrij vaak bij elkaar over de vloer en het komt ook voor dat we bij onze ouders nog eens tegen de tafel aan schoppen. Die basis blijft er gewoon.’
Vooral de gekozen eigendomsverhouding kan bij de opvolging een bron van ellende zijn. Grosso modo geldt dat in de helft van de gevallen het eigendom volledig in handen komt van de opvolger. Bij de andere helft gaat het eigendom naar alle kinderen.
Flören: ‘Ondernemers zijn hierover totaal verdeeld. In het eerste geval moet je bijvoorbeeld de afweging maken of je dat kind de reële waarde van zeg € 10 mln berekent, of de emotionele waarde van € 7 mln. En wie nog drie kinderen heeft, kan ze niet allemaal € 3 mln schenken. In het tweede geval, als je ze dus allemaal eigenaar maakt, krijg je dat later een broer of zus alleen maar over de schouder van de opvolger zit mee te kijken. Of dat ze alleen maar op dividend zitten te wachten. Dus bij beide modellen moet er wat gebeuren.’
De sleutel tot de oplossing is dan het Familiestatuut, waarin tal van afspraken worden vastgelegd over hoe de familie met het bedrijf omgaat. Daarbij gaat het niet alleen om zaken zoals onder welke voorwaarden kinderen in het bedrijf mogen werken en eigendom verwerven, of in hoeverre kinderen ook in andere bedrijven mogen investeren, maar ook over gevoelige kwesties als de betrokkenheid van de schoonfamilie.
‘Ik maak veel familiebedrijven mee waar angstvallig de schoonfamilie erbuiten wordt gehouden’, vertelt Flören, ‘want, zo wordt dan vaak gezegd: “De familie managen is al lastig genoeg.” Het is maar hoe je het bekijkt: is het frisse wind of kouwe kant? Gemiddeld is de schoonfamilie net zo hoogopgeleid als degene met wie ze trouwen. Wij maken bedrijven mee waar de schoonfamilie gewoon directeur wordt. Dat is met het risico van echtscheiding, dus daar moet je wel over praten. Maar door de schoonfamilie erbij te betrekken, verdubbel je het potentieel van familiale opvolging.’
Emoties
‘Mijn vader en ik kwamen tot de conclusie dat we bij de overdracht van het bedrijf begeleiding nodig hadden’, zegt Marc Houweling. Hij is de vierde generatie directeur-eigenaar van Houweling Groep, distributeur en producent van industriële verpakkingen en producten voor de glastuinbouw. Door externe bemiddeling wilden vader en zoon de emoties ‘behapbaar’ houden. ‘De overdracht moest verbroederen, niet verwijderen.’ Over de overnamesom: ‘We kunnen met eer en geweten aan de familie vertellen dat mijn vader mij niets geschonken heeft, al zou er bij een externe partij een hogere prijs zijn gevraagd.’ De familie heeft nog altijd zeggenschap en een familiestatuut is in de maak, waarin hij de toekomst van het bedrijf wil borgen ‘als mijn kinderen niet capabel blijken of ik onverhoopt een boom mocht tegenkomen’. Zeggenschap voor de schoonfamilie? ‘No way’, zegt Houweling.
Overdracht Boerenbedrijf
De agrarische sector is een verhaal apart: land is relatief duur en het rendement laag. Dus is wettelijk geregeld dat er tegen een lage waarde wordt overgedragen. Het wordt anders als de bestemming van het land van ‘groen’ naar ‘rood’ gaat en het een bouwbestemming krijgt. ‘Dat betekent “Kassa!” voor de boer’, zegt hoogleraar Roberto Flören, die promoveerde op een onderzoek naar opvolging in agrarische familiebedrijven. ‘Om de vorige eigenaar dan mee te laten profiteren wordt veelal een staffel opgenomen over hoeveel de vorige eigenaar mee zal delen in de meerwaarde als de grond een bouwbestemming krijgt. Flören maakt ook wel eens mee dat er geen staffel is besproken. ‘Bij een bedrijf ging zoonlief er met al het geld vandoor, terwijl de ouders nauwelijks konden rondkomen.’…
Wie een agrarisch bedrijf overneemt, moet een roeping hebben, want het boerenbedrijf is net zoiets als een familiehotel: het hele jaar door zeven dagen per week werken. ‘Onlangs heeft een Nyenrodiaan het agrarisch bedrijf van zijn oom overgenomen’, zegt Flören. ‘Herenboeren? Die ken ik niet. Het zijn mooie bedrijven, met weinig rendement. Wat betreft vrijheid en ondernemerschap een prachtig beroep, maar doe het niet voor het geld.’
Uit Financieel dagblad, 13 juni 2015 – door Henk Snijders
